无论在建机组还是远期目标，若以规模论，中国核电都指向世界第一。仅就数据而言，我国总计有23台机组在 相关公司股票走势海南航空宝钢股份中国远洋南京熊猫东方电气 建，装机规模为2000万—3000万千瓦，预计2015年发电机组将达到4000万千瓦规模。在这番红火景象之下，中国核工业集团公司总经理孙勤却看到了一个更严苛的问题：“中国这么大市场，如果仅仅培养了国际企业，那是不可理喻的。”孙勤说，“我们不能够满足于建了多少个核电站，而要看自己有没有掌握核心技术，掌握标准。”因此，利用核电发展黄金期，提升自身能力，成为中核未来发展的关键所在。

  现在，中核主体技术是二代改进技术，但未来已经瞄准四代核电技术，这种堪称“傻瓜型”的核电技术安全性能将更高，也会带来我国核电技术创新的突破。在突然放大的核电市场面前，作为有核电建设、运营资质的中核集团、广核集团和中电投集团都感到“压力很大、责任很大”，但华能、大唐、国电、华电这三家电力巨头却期待能够“染指”核电。2010年5月24日，华电集团就与中核集团签署了福建军福清核电项目二、三期合作建设协议，这是华电集团39%参股福清核电一期项目后，再次获得的核电项目参股权。

  对于这种合作，孙勤表现出欢迎的姿态：“我经常建议他们，不要等国家政策，要强身健体，自己能力提高了，国家政策就开放了。”

  孙勤之所以如此，是因为中核集团有一条天生完整的产业链：在核电方面，包揽了核电站的投资、运营、设计及工程总承包、技术开发、技术服务；在核电产业上游的核燃料方面，有一套完整的循环体系，从上游的地质勘探、天然铀生产、铀浓缩、核燃料元件一直延伸至核废弃物处理处置；而核技术应用则是中核产业链向其他领域延伸的触角。

  “我不一定所有环节都要做，但我让出去的，并不是最挣钱的，中核现在握住的是微笑曲线的两头，比如设计、燃料，这些是别人永远没机会参与的。”孙勤如是说，我国核电开发的规模和热情已成为不可阻挡的大势，在他看来，中核现在所做的正是顺势之举。

  两年前，中国航空工业集团宣布：我们要制造大飞机。两年后，在2010年即将画上句点的时候，珠海航展上首次揭开面纱的国产大飞机，让无数参观者驻足。中国航空工业集团公司总经理说，“我国军用航空发动机正在经历着从第二代向第三代，从中等推力向大推力的跨越。”

  中国完全具有自主知识产权的第三代“太行”涡扇发动机，以及3000公斤推力涡扇发动机模型、车载式燃气轮机发电机组模型都是此次珠海航空展的主角。

  一直以来，发动机都堪称航空工业竞争的制高点。而作为大飞机核心技术的国产发动机，一直束缚着中国航空业的发展进程。目前全球民机发动机市场由美国和欧洲垄断。中国尽管在军用航空发动机研制上有一定基础，但在民用产品方面，还没有探索出一个从研发到生产的完整路径。

  在接受《英才》记者正常采访时，指出：“航发领域没有洋拐杖，丢掉幻想，自主创新，面壁十年；拿出‘不成功，则成仁’的魄力干航空发动机。”言语直指中航工业思想核心要害。

  商用航空发动机想要破题，必须同时解决超高速、超高压、超高温三大技术难题，其性能及技术水平对于飞机整体而言，在安全性、经济性、舒适性等关键指标上均占据超过半数权重，研制技术难度大，风险高，投入多，周期长。

  如今，按国家大型客机重大专项战略决策，中国已首次立项研制商用航空发动机，尝试向大飞机“心脏”难点攻坚。而军用飞机发动机的探索，成为主要立足点。摘取航空发动机这颗“工业皇冠上的明珠”梦想，不再遥远。

  中航工业2009年首次进入《财富》世界500强，成为中国首家进入世界500强的航空制造企业和军工企业，认为就航空工业这样的领域而言：“只有大才意味真正的强。”而作为中国唯一具有全产业链能力的航空制造业公司，中航工业也要借此契机，实现质的提升，完成提出的“两融、三新、五化、万亿”的目标。

  张国清为中国兵器工业集团公司制订了一个曾被外界认为过低的目标：即使在国际国内军事出现较大幅度波动的情况下，军事工业也不成为国家的负担。然而，就兵器集团自身而言，意味着这家老牌军工企业要践行军民融合之路，在技术转化上或许不难做到，但在公司制度、管理思路上需要极大地转变。

  早在2009年，兵器工业集团就明白准确地提出“用3年多的时间，把110多家成员单位重组为30多个专业化子集团，打造10多个在国家层面有主体地位，在市场中有重要话语权与影响力的专业化子集团，形成集团内有带动力的百亿级和千亿级的行业领先者，进而打造世界一流防务集团和我国重要的装备制造业与精细化工、特种化工产业基地”的目标。

  这一整合在2010年正式揭幕：2月，特种化工集团和中兵导航控制集团相继在北京成立；3月底，夜视集团在昆明组建；5月，激光科技集团于扬州揭牌；6月，光电科技集团和电子科技集团在西安成立，电子信息科技集团在南京组建运行。

  加上2009年完成阶段性重组工作的豫西弹药集团、山东机器集团、晋西工业集团、沈阳东基集团，兵器工业集团公司已在重型车辆与装备、石油和特种化工、光电信息等重点产业领域布局形成10余家引领发展的公司集团。张国清一直强调兵器工业集团的目标是：推动结构调整和资源整合，实现军民协调发展，形成在国家战略层面有一定的影响力的支柱民品产业。

  2010年6月9日，北方光电科技集团有限公司和北方电子科技集团有限公司组建成立揭牌仪式上，兵器工业集团就清晰下达了增长指标，例如：北方光电科技集团要逐步提升光电装备与技术的系统集成和体系研发能力，力争发展成为集团公司第一个规模超过百亿的光电产业集团；作为兵器雷达技术的专业化发展平台，北方电子科技集团要加快发展新技术、拓展应用新领域，加快核心器件的研发和产业化，在实现雷达产品的产业化和系列化发展上不断取得更大突破。

  同时，兵器工业集团一批兵器科技产业园区也相继开工建设，张国清亦认为，建设产业基地是加快产业体系调整，积极地推进军民融合发展的重大举措。

  对于中国钢铁业来说，2010年不啻为“内忧外患”的一年：原材料价格的上升，国内的房地产调控以及节能减排的要求，都压得这个在国民经济中举足轻重的行业有些喘不过气来。同时，产能过剩这个老大难问题也没有像预期中那样通过金融危机下的行业重组得以妥善解决。

  时下转变经济发展方式成为了“十二五”规划的主题词。在此大背景下，宝钢作为国内钢铁领域的龙头老大，其一举一动显然备受瞩目。宝钢集团董事长徐乐江认为，增长方式的转变不可避免地会给像钢铁这样的传统产业造成很多阵痛。不过，宝钢显然对此已有深刻认识并做好了应对的准备。

  正如徐乐江在接受《英才》记者时指出的，未来的钢材需求将从量的需求转变为质的需求，因而靠上新项目、增加产能的路子已经走不通了。2010年6月底，宝钢有意识地将其2012年的粗钢产能从原来的8000万吨下调到了5000万吨。

  如果说，产能目标的调整表明宝钢的发展模式已从强调产能扩张模式转向了强调依靠技术创新、产品创新的发展模式，那么与此同时进行的还有宝钢在节能环保方面的“绿色转型”。

  在“十二五”规划对节能环保提出了更为严格的要求时，徐乐江认为，“十二五”规划发展期对中国钢铁行业的发展来说是个机会。对于宝钢来说，节能减排、技术创新、产品创新早已深入日常的生产经营环节中。

  例如，在新能源、新材料方面，宝钢与三菱商事株式会社达成了《宝钢——三菱商事合作探讨意向书》，双方将就锂电子电池项目、排放权项目等6大新领域积极地推进合作。此外，宝钢集团还专门在宝钢发展公司旗下成立了资源再生板块，致力于将固体废弃物最大限度的循环利用。

  通过以上“双转型”，宝钢试图从经济理念上把适应未来环境变化的重任落实下来。通过经济发展方式的转变，中国经济会变得更强壮，而转型后的中国钢铁业也势必更健康。

  1998年，魏家福就任中国远洋运输（集团）总公司总裁时，正值东南亚金融危机，公司负债率达到90%多，资金链随时有可能断裂。

  九年后，魏家福带领中远集团第一次登上世界500强之列，2007年公司利润达到340亿元，使得中远集团成为全世界最会赚钱的航运公司。

  这时，美国次贷危机爆发，作为全球经济晴雨表的干散货运费指标BDI（波罗的海指数）开始坐过山车，从2007最高峰时的一万多点，下降超过90%，仅剩600多点。

  这样的市场衰退对任何一家航运企业来说，都会造成致命的打击。中远集团又面临着一次新的生死考验。

  由于对美国次贷危机的影响力进行了提前预判，总裁魏家福提出“现金为王”，采取六大政策积极应对危机带来的市场波动，冬眠、冬泳、冬训，正是魏家福提出的企业应对危机的三种战略选择。

  当其他一些航运企业处于破产边缘时，中远集团却具有了抄底的能力。经济危机常常是一个公司竞争实力的试金石，同时也是行业重新洗牌的导火索。对那些既有战略眼光、又有风险管控意识的企业来说，危机正是绝佳的扩张规模、增强实力的机遇。

  值的，这又是另一个难题。魏家福在接受《英才》记者正常采访时说过，购买海外资产要学习中国妇女买鱼的经验，即买早鱼贵，而下午快收市时买鱼价格才最便宜，所以海外抄底要“买下午5点的鱼”。

  魏家福一直在等待着最佳时机。他拒绝了国外的公司希望收购其集装箱业务的要求，他还在2008年初，毙掉了二级公司的126条新造船计划。2009年上半年，中远率先响应国

  魏家福说，如何走出去是摆在央企面前的一大任务。中远集团投资比雷埃夫斯港正是中远海外发展计划的一部分。

  除此以外，中远还在积极探寻新的投资合作机会。五年前，中远就希望在台湾设点，推动两岸直航，2010年10月，中远台湾代表处终于正式挂牌成立。

  现在，中远集团早已成为以国际航运、物流码头和船舶修造为主业的大型跨国公司集团，它的船队规模稳居中国第一、世界第二。在这场危机中，魏家福也充分演绎了“赢”的哲学。

  刚刚过完60岁生日的中国中化集团公司，再一次入围《财富》全球500强企业。从1989年首次入围算起，已20次。提起“独领风骚”的秘诀，总裁刘德树的解释是，“企业一定要保持很强的危机感，对外部环境的变化很关注、非常敏感，能根据变化的需要，及时做调整和创新，不断去培育和发展核心能力，只有这样才可以避免昙花一现。”

  “如临深渊、如履薄冰”，是中化集团的内部名言，也诠释着刘德树谨慎的管理风格。2010年，由必和必拓收购加拿大钾肥公司为导火索，燃起的那场沸沸扬扬的国际钾肥大战，最终中化集团能够独善其身，或许就是源于刘德树步步为营的管理模式。

  由于起家于“外贸公司”，中化集团在“外部扩张”上更是不拘一格，早在上世纪80年代就在美国等地收购企业，投资建厂，可谓中国企业国际化的先行者。但是刘德树却说，“中化目前的国际化还处于初步阶段，我们的国际化之路还很长。”

  用刘德树自己的话来说，“内部管理”和“外部扩张”是企业未来的发展不可或缺的两个轮子。正是这一战略才使得中化从外贸企业成功转型为能源、农业、化工等产业领域的“主力军”型企业，实现了艰难的蝉蜕。“传统的进出口代理经营模式走到了穷途末路，我们一定要寻求适应市场经济要求的新经营模式，否则就是死亡。”刘德树说。

  如今，中化集团已经转型为一家产业服务型企业，围绕能源、农业和化工三大核心领域，通过上下延伸和国内外延伸，建立完善的产业链，形成有限相关多元化、各板块协同发展的经营格局，在市场上形成了一定的竞争优势。但是，“我们不能单纯依靠自身的积累，也不能搞‘大而全、小而全’的全能型经营模式，更不能盲目‘上项目、办实业’。”刘德树将中化集团的成功转型称为“再造中化”。不过，虽然转型取得了一定的成果，但刘德树却认为“中化的产业基础还很薄弱，主营业务在相关产业中的地位还不稳固。”用他的话来形容，就是依然“在路上”。

  没有哪家企业比中国交通建设集团有限公司更善于创造“第一”。2010年，上市仅四年的中国交通建设集团有限公司以334.65亿美元的营业收入，再一次位列世界500强，排名第224位，比2009年的341位提高了117位，变成全球500强中增长最快的企业之一。

  不仅是2010年，中国交通建设集团从其诞生之日起，就不断地刷新自己的纪录。2005年重组，2006年在香港整体上市，成为中国首家整体上市的中央企业，2007年就进入了世界500强。国际金融危机的冲击下，中国交通建设集团却逆势上扬，2009年新签合同额达3868亿元，实现总利润95.95亿元，位列世界500强第341位。

  日前，中交集团董事长周纪昌又提出了2011年的愿景：中交集团有望在2011年跻身世界500强的前200名。“海外，特别是发展中国家的基础设施建设，将成为未来中交集团的重要发展趋势。”周纪昌说，目前，中交集团的港口机械占全球市场75%的份额，全球排名前十位的桥梁中55%都留下了中交集团的身影。

  “我们之所以能够占据世界上这么高的市场占有率，依靠的是我们的技术创新。”周纪昌说，这也是中交集团屡创神奇的根本原因，“一流的企业卖标准，二流的企业卖技术，三流的企业卖产品。现在中交集团面对国外输出技术已不有一定的问题”，印度尼西亚的马杜拉大桥不仅是由中交集团设计，而且采取了中国标准。“我们要把中国标准全部翻译成英文和法文，让中国的标准逐步走向世界。”

  不过，周纪昌同时也表示，建筑行业的周期性依赖于宏观政策的周期性。随着2011年中国财政刺激政策的退出和货币政策的趋紧，中国固定资产投资不可能永远扩大，未来甚至有可能缩减。因此，能不能依旧在世界上位列500强，能不能保持增长势头，依赖于中交集团的业务模式和经营思路的转型。

  作为中国信息技术产业的有突出贡献的公司，中国电子信息产业集团董事长熊群力的信心恐怕和压力一样大。

  相比其他制造业，国内信息产业面临的更突出的问题是自主创新不足，对于如何弥补产业短板、向产业链上游靠拢，更是中国电子战略布局的重中之重。

  熊群力在接受《英才》记者正常采访时称：“2010年中国电子加快发展方式转变，产业升级的重点就是用产业体系调整带动企业结构调整，而产业体系调整的核心可以概括为一横一纵。”他所指的一纵就是以液晶面板为核心环节，打通上游器件、集成电路、材料，下游显示器、电视机，以及其他显示终端的整个产业链条。对于中国电子自身而言，若能够成功打造以液晶为核心的上下游产业链，中国电子将借助这一跳板迅速实现产业和技术向上游和高端的实质性转变，跃升为国际领先的现代化I T企业集团。

  2009年，中国电子成功重组整合南京熊猫电子等七家电子企业，在短短不到三年的时间里实现了解困和良性发展，也为此后引进夏普六代线和大手笔进军八代线年，通过南京六代线建设一举成功切入新型平板显示这一国家战略产业领域，确立了在国家平板显示产业上游的领先和优势地位；通过抓住国际金融危机中长期资金市场的有利时机，以较低成本成功收购冠捷科技、晶门科技，为切入新型平板显示领域增添了重要产业优势，中国电子因此成为全世界最大的显示器研发制造商、全球第五大液晶电视研发制造商，在全球产业地位显著提升。

  在中国电子的未来规划中，明白准确地提出：“继续提高液晶电视O D M能力，大力推进液晶电视制造能力和规模向着‘五年内世界第一’的目标迈进”。因为，在熊群力看来，“我们同国外的差距绝对数也就是几年，但这种差距在技术层面是巨大的，若无法尽快缩短这种距离，将是致命的。”

  用两三年时间创立一家新水泥公司，你一定不会感觉有什么了不起。但若说在两三年的时间里，这家水泥公司不但从无到有的诞生了，而且还一举成为了行业老大，那么你是否会觉得这是“异想天开”？

  但这是真的，这就是中国建材集团旗下南方水泥的成长故事。虽然南方水泥在2007年9月才成立，但在两年后的2009年，南方水泥的产能就已超过亿吨。这时你或许会再问，中国建材是怎么来实现如此快速的跨越式发展的？中国建材董事长宋志平告诉《英才》记者，“一个是用资本运营来解决资产金额来源，一个是用联合重组来解决规模资源。”

  将长期资金市场与产业联合重组完美的结合在一起，中国建材走出了产能过剩行业背景下如何做大做强的新模式。从水泥行业的无名小卒到行业老大，中国建材的水泥产能几乎全部源于联合重组所得。

  中国建材股份公司于2006年3月实现了香港上市，随后，中国建材又分别于2007年7月、2009年2月、2010年9月实现了三次配股。四年内在资本市场上实现了3次再融资，中国建材可谓充分的利用了长期资金市场的融资功能。但融资不是目的，一次次再融资的背后是中国建材在行业联合重组上步步为营的自然反应。

  除了南方水泥之外，2009年3月中国建材又合资设立了北方水泥，以图实现在东北与内蒙古地区的联合重组。加上原来的中联水泥，中国建材的水泥业务领域已实现了在淮海经济区、东南经济区、北方经济区三大战略区域的布局，总产能规模高达1.7亿吨，名副其实的“水泥之王”。

  从偏居西南一隅的水力发电设备厂，到成为中国发电设备制造和电站工程承包特大型企业，再到参与全球市场之间的竞争，从GE口中夺食。从灾后重建中迅速崛起的东方电气集团（下称东气）底气是越来越足了。

  谈到“5.12”大地震对东气的打击，王计用了两个字来形容自己当时的心情——绝望。然而，一年多来，重创之后的东气不仅没有如当初人们担忧的那样“完了”，反而变危机为转机，率先完成了结构调整，也进一步巩固了其电力设备龙头的绝对地位。

  算起来，东气发展历史上经历过两次重大转折。第一次重大转折是其整体上市，2006年，几经波折之后，东方电气终于以东方电机为资本整合平台，注入了东方汽轮机的资产，并换股合并了集团旗下的另一家上市公司——东方锅炉，以此来实现了整体上市。

  在完成整体上市的同时，王计提出了火电、水电、核电、风电、燃气发电“五电并举”全方位发展模式。此后，东方电气逐步建立了在“五电”上的一马当先的优势，成为国内发电设备领域产品品种类型最齐全的公司。

  然而，就在东气进入加快速度进行发展通道的时候，东气的第二次重大转折——“5.12”大地震来了。灾难和金融危机让快速地发展的东方电气放缓了节奏，也引发了王计开始考量另一个问题——产业体系调整。

  这也是整个电力行业在思考的问题，金融危机导致国内电力市场需求骤降，尤其是受到煤电价格矛盾、政府政策导向等诸多因素影响，火电企业投资建设速度明显放缓，而光伏、风电、核电等新能源建设速度受投资拉动影响大幅加快。

  “下一轮要考验的是，谁的结构符合常理，谁在市场上遇到的麻烦就相应少一点。”王计开始借助灾后重建的机会，加快了产业体系调整。

  如今，东气已形成了“六电并举”的局面，火电、水电、燃气发电、发电、风电、太阳能发电，成为了世界上发电机最全的发电制造企业。“东方电气在‘十一五’调整过程中所有发电设备都是系统型的。”系统性的服务能力已成东气的核心优势之一，不过，王计的目标是，要带领东气成为国际一流的装备制造企业。

  被誉为中国IT教父并不是一件容易事，66岁的老人不得不在一年前临危受命。

  在金融危机阴影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在全球削减2500个岗位，并计划将高管薪酬福利降低30%以上；2月，亏损9700万美元财报出炉；在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛，而中国恰恰是受金融危机冲击相对较轻的地区……

  这是联想并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表，把联想几乎逼到悬崖边。联想控股有限公司董事长、联想集团创始人柳传志决心重新出山、力挽狂澜。

  “如果你的孩子在马路上玩，汽车开过来，你是冲上去拉他一把，还是先考虑清楚万一自己被撞死怎么办？”对此，柳传志举了一个形象的例子。

  在请走职业经理人阿梅里奥，选用杨元庆担任集团CEO之后，柳传志回归联想集团董事长。联想将重心转移到国内市场，并且加快对于新收购的Think品牌从商用市场向个人消费市场的转型。事实上，这需要巨大的投入，据估算，3年投入要达到7.5亿美元之多，而这些投入必须从公司利润部分中提取，这正是过去一直难以让外籍高管下决心的原因。

  在柳传志重掌联想之后，转型和投入被强势推进，但也不是一帆风顺。柳传志对《英才》记者称，让国际董事信任领导班子，支持领导班子的工作，这是复出20个月中最难的。因为在这之前董事会未必信任中国的团队，以杨元庆为领导的到底行不行？在更换CEO前的数月之中，柳传志费劲心力游说外资董事，想让他们能够听取他的意见，让杨元庆出任CEO，即使如此，当决定换帅时，外籍董事依然提出由柳传志来担任联想集团董事长，让柳传志来承担更多的责任。

  诸如此类的问题层出不穷，而且，在解救联想集团危机的同时，柳传志仍然要忙于联想集团母公司联想控股股权的变革。但是，IT教父最终将复出许诺圆满兑现。2011财年二季度报告数据显示：联想集团继续保持了一季度的快速地增长，二季度净利润达7658万美元，同比增长44.2%，销售额达到了57.59亿美元，同比增长40.9%。对此，柳传志用“三个满意”表达了对以杨元庆领导的管理层的充分肯定。

  12月3日，在《英才》杂志发起的第十届中国年度管理大会上，中国泛海控股集团有限公司董事长卢志强和联想控股董事长柳传志在领奖台上热络招呼，谈笑风生。

  虽然作风低调的卢志强没有“老柳”那样的知名度，但柳传志绝对有理由对他另眼相看。不说两人十几年的友谊，单是泛海在2009年9月联想集团业绩巨亏之际花费27.55亿元买入29％联想控股的股份，就足以体现二人之间的信任。

  卢志强在领奖前开玩笑说：“联想是科学院控股的企业。如果说科学院这块招牌都不能够信任，那我也认了。”

  事实上，卢志强一直有着很好的商业眼光、敏锐的市场嗅觉和出色的资源整合能力。

  当年下海时，山东泛海集团做的是教育和培训，卢志强凭借自己之前在事业单位中积累下的资源，很快挖到了“第一桶金”；当看到国家启动住房改革的迹象，卢敏锐地感觉到“盖房子可以挣大钱”，于是泛海的主体业务方向迅速转向了建筑和房屋开发；2000年，中国金融业向民营资本开了一道门缝，卢志强又先声夺人，以中国泛海控股集团有限公司的名义参股民生银行13000万股，占到总股本的9.42%，成为民生银行的第二大股东；2002年4月，卢志强又进军保险业，成为民生人寿保险的发起人之一……

  短短十几年，泛海已从当初一家靠技术服务起家的地级小公司，发展成今天主营业务包括房地产、金融、能源和综合投资的全国性大型非公有制企业集团。

  卢志强应该很喜欢“双赢”这个词。泛海入股联想，对柳传志来说，称得上雪中送炭，但卢志强绝不以“施者”自居，他自称，能成为联想控股的股东，是“好运落到了自己头上”。

  继2009年之后，2010年泰康人寿继续保持着快速地发展的态势。上半年公司实现原保费收入514.9亿元，同比增长49%，新增客户超过200万；银保期交新契约保费同比增长340%，泰康养老已获得超3500家企业客户的认可，中标和签约企业年金资产规模突破145亿人民币；偿付能力超过200%。按照泰康董事长陈东升的说法，泰康的偿付能力能够支撑公司5年的发展。在众多中资保险公司中，泰康规模保费排名居于第五。

  上市已是在弦之箭。2010年，泰康人寿股权关系进一步厘清，法国安盛转让泰康15 .6%股权的交易已完成，酝酿已久的上市计划终有新突破，泰康人寿已向监管层递交了A股上市申请材料，据传并不排除A +H同步上市的可能。

  实际上，泰康寿险“不差钱”，除了经营稳健外，公司已发行了多次次级债进行募资。据有关人士称，上市融资可能与公司未来的战略方向有关。

  事实上，陈东升曾表示，泰康追求的不单单是规模、速度，更是内嵌价值，一种全面平衡、综合管理的战略。他表示，未来泰康人寿将坚持深耕寿险产业，建立人寿保险、健康保险、企业年金、资产管理和养老社区五大核心业务板块，为广大新老客户提供“从摇篮到天堂”持续一生的全方位金融保险服务。

  在领奖台上，主持人让一众企业家们去选择钟爱的乐器，陈东升独独选择了大提琴。“我选择大提琴，因为大提琴深沉、浑厚，体现了我们的行业特质——稳健。大提琴甘当配角但又不可或缺，正如同我们金融服务行业，正如同保险——陪伴人的一生”。这就是陈东升的期许。

  打造全球化的投资平台，10年内管理万亿资产。这是复星集团董事长郭广昌在2010年伊始定下的明确基调。于是，在这一年里，复星集团寻找到了最匹配的合作伙伴——凯雷；完成了我国企业对法国上市公司股权的首次收购；在未来，投资范围会逐步扩大，“复星式投资”将在全球市场复制。

  2010年2月24日，上海金贸大厦二楼，郭广昌与大卫·鲁宾斯坦同时在两个舞动的“狮子”上做点睛之笔。就在几分钟前，复星刚刚与凯雷投资集团签订全面战略合作协议，双方将在全世界内展开全方位合作。

  复星的第一笔海外投资完成于当年6月17日，法国知名旅游度假品牌地中海俱乐部集团与复星联合发布了重要的公告称：中国最大的综合类非公有制企业复星集团斥资2500万欧元（约合2.1亿元人民币）收购地中海俱乐部7.1%的股权，从而成为该企业最大的战略投资者之一。

  其实，如果从严格意义上来讲，这并不是复星第一次海外投资，因为复星遵循如下投资策略：复星首先关注在海外上市的中国资产，尤其是受益于中国成长但价值被低估的资产，比如复星投资的分众传媒；之后,复星寻找机会投资受益于中国内需市场增长的国际大品牌，地中海俱乐部就是一个例子；最后，复星也会从目前现有的企业产业体系出发，考虑进行一些关联性海外投资。

  寻找各种投资机会，通过股权投资参股或控股一个企业，再以此为基础向外扩张，包括产业扩张、战略投资和财务投资，这是“复星式投资”。17年来，复星通过在医药、房地产开发、钢铁、矿业、零售、服务业等领域的投资、并购，迅速崛起，目前旗下管理的资产已近1000亿元。

  现在，郭广昌已经将这一投资手法引入海外：“我们确实有几个已经很深入的项目……复星将成为中国投资欧洲的先驱企业之一，”郭广昌说，复星的任何一笔投资都可能会高达20亿美元，尽管初始投资可能会限制在1亿欧元（合1.31亿美元）到2亿欧元之间。

  在2010年百度十周年庆典上，百度公司董事长兼CEO李彦宏身着红衬衫，跳了一场火爆的拉丁，向8000多名员工宣讲未来十年的目标：营收增长40倍、成为全世界最大媒体平台、在全球一半以上的国家成为家喻户晓的品牌。

  企业家在员工大会上的表现，往往是最线年，在中国搜索引擎市场，与“高调”相呼应的有两面，一是，谷歌戏剧性的退出了中国大陆，另一个，是百度“框计算”，以及围绕“框”所衍生出的开放平台战略。

  在百度2010世界大会上，百度拿出了震撼性的系统产品，李彦宏在现场摇旗呐喊，并试玩“坦克大战”来向外界展示“即搜即用”。

  李彦宏认为，“框计算”是对于未来很长一段时间，对于整个IT和互联网产业高质量发展的判断，核心就为了用户更方便、更“懒”、不需要思考便能获得想要的东西。

  “我们从来就没说过百度只是一个搜索引擎公司，只是现存业务都是搜索，我们从始至终是说，让用户更便捷的获得信息、找到所求，未来并不全是搜索引擎的形式，但宗旨是一样的”，他对《英才》记者称。

  截至目前，“框计算”已与400多家合作伙伴共同推出了超过600多项应用。另外，百度的“凤巢”推广系统、搜索开放平台等产品都是在“框计算”这一理念指导下推出的，目的也是为了更好地使用户得到满足和客户的需求。

  很显然，从“框计算”到“凤巢”系统，以及从电子商务到视频网站再到开放平台，李彦宏正在带领百度从一个中国搜索引擎巨头向国际互联网巨头不断迈进。

  一年之内，百度在中国市场占有率从2009年底的58%猛增至73%，其每月处理约85亿次搜索请求。百度已经在美国硅谷等IT人才聚集地开始招贤纳士。过去十年，百度只进入了日本市场，未来5-10年内，李彦宏的规划是将百度的版图覆盖至全球几十个国家，以中国市场为“技术和资本发电站”，意图成为“扩张之王”。

  2010年，红杉资本的好运气足以让任何一家投资机构眼热。如果不出意外，上市“九连发”将成为红杉资本2010年最浓重的标签。

  在高德软件、乡村基、麦考林、新高地科技、利农国际和诺亚财富等九家公司陆续被红杉资本送上国内外长期资金市场后，红杉资本不仅依靠其在各家公司中取得的股权，成为2010年上市公司股东中的首富，沈南鹏的名字更是成了“点石成金”的代名词。

  不是没遇到过低谷，在2007年和2008年，红杉资本流年不利，先是亚洲传媒退市，再是合伙人张帆离职。实际上，此前红杉中国就在着意改变，这些挫折让团队集体开始反思。他们更重视内部管理架构的设置、决策机制和团队默契的培养，更重视团队型的行业学习以及集体反思。

  显然，2010年的辉煌可以看作是前一段调整的总结。现在的沈南鹏，更多的是在谈内部管理、文化建设，这些看起来更像是企业家关注的问题，而他更看重的是，“我们给LP带来多少回报，被投企业是否成为优秀的行业龙头，我不认为IPO一定是胜利的标志。”

  2010年沈南鹏的荣誉纷至沓来，事业看起来如日中天，而出人意料的是，他说自己在考虑的是如何淡化自己：“我既然来做这个基金，肯定不是个人收益最大化的做法，而是参与一个全球顶级投资品牌在中国的建设和成长，是一个长期的事业。最终我希望看到的最好结果应该是，若干年后，随着团队的成长，沈南鹏的作用会慢慢的小。”

  60岁这一年，程美玮重新披上战袍，于2010年7月正式就任西门子东北亚区首席执行官、中国区总裁兼首席执行官，从而成为西门子在中国发展百年历史中第一位华人CEO。

  过去的37年职业生涯中，程美玮曾经领导AT&T、通用电气、福特在中国的业务，加上西门子，他慢慢的变成了四家世界500强公司在中国的掌舵人。

  从上世纪90年代初，就带领跨国公司征战中国市场，程美玮见证了跨国公司在中国发展的不同阶段，从最早将中国定为其市场销售中心，到研发中心，再到现在一些跨国公司开始将中国定义为第二总部，确定其战略中心的地位。

  加速本地化，正是程美玮接手西门子中国后的一大关键词，而人才的本地化是其中最重要的一项内容。工业、能源、医疗是西门子在中国三大业务领域，原先全部由德国人担任中国区总裁，就在程美玮履新后三个月，其中的两块业务也改由中国人负责。程美玮说，西门子没有天花板，他希望有能力出色的员工未来能够取代自己的位置。

  在程美玮的任务单中，除了培养本地人才，还有两项重要内容：打造品牌，促进业务增长。前任西门子中国总裁郝睿强在任五年间，销售额每年以两倍于GDP增速的速度发展。2009年，西门子在中国市场的出售的收益达到52亿欧元，新订单总额55亿欧元。这样的高速成长性同样是程美玮的目标。

  在程美玮看来，城市化进程，绿色环保、人口结构等是中国正在面临的社会问题，而西门子的三大领域正是与之紧密相关的。市场客观存在，西门子要扩大在中国的市场规模，就需要加速本地化的深度和力度，不断的提高本地化的生产和运营能力。

  所以，程美玮希望能让中国成为西门子全球性的研发中心，继续扩大对中国市场的研发投入，不仅满足一直增长的本地化需求，还能将更多来自中国的解决方案和新产品带到全球市场。

  三年前，朱海出任施耐德电气与德力西集团成立的合资公司总裁，他需要平衡股东的利益，融合中西方文化的差异，甚至需要以铁腕手段在这家双方股份50﹕ 50的合资公司中获得最大的聚合力。

  一年多前，朱海成为施耐德电气中国区首位本土籍总裁，同一时间公司把亚太区总部搬到了北京，并且宣布了面向未来三年的“新公司”规划，为了打造一个新的施耐德电气，公司提出进行三方面的转型，即由产品型向应用、解决方案转型；向新兴经济体转型，金砖四国及其他发展中国家的全球业务份额从35%的基础上再提高10%；从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型。

  一方面，中国在节能环保方面有巨大的市场潜力，另一方面，需要面对G E、西门子、A B B等强大竞争对手的压力。朱海希望向外界传达的一个讯息是：施耐德电气是能效管理专家，既可以卖设备，也能够给大家提供节能方案。

  就在2009年，施耐德电气将原来分散在北京各处的事业部门和单位集中在一个大厦办公，希望将原来那些分散、各自为战的业务部门拧成一股绳，以一个品牌“施耐德电气”向客户提供产品和服务。

  朱海强调，施耐德电气并不是由产品向解决方案转型，而是做加法，继续保留目前的产品营销售卖，同时希望在楼宇、智能终端、工业自动化控制等方面的产品能处于市场前三名，同时希望成为解决方案提供商。

  过去的一段时间，每过三四年，施耐德电气在华的业务就会翻一倍，朱海相信未来还能保持这个上涨的速度。公司全球C E O曾经说，“中国是需要特例的”。对朱海来说，怎么样做创新思维，打破常规，获得突破性发展是他的重要任务。 (责任编辑：李瑞)

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